（原标题：科创板首富朱义：千亿市值只是开始）国内最靠谱的配资公司
一家创新药企业，在A股突破千亿市值需要多长时间？
老牌医药公司恒瑞医药（600276.SH/01276.HK）用了整整15年；
百济神州（688235.SH/06160.HK/BGNE.US）登陆A股时市值即超2000亿元，但此前已经在美股“镀金”5年；
最新的记录，来自名不见经传的百利天恒（688506.SH）。它在2年多时间里市值翻了10倍，成为A股目前第3家市值破千亿的创新药公司。
凭借持股比例对应的近900亿元财富，62岁的百利天恒创始人朱义成为科创板首富。
一年半前，这家做仿制药起家的四川企业，在朱义的主导下，完成了一笔围绕治疗癌症的抗体偶联（ADC）分子BL-B01D1、总价值高达84亿美元的开发授权交易，震动中国医药圈。
这款由中国企业原研的明星药物，最终能否成功上市继而成为真正的全球重磅抗癌药，以及他们能否持续地开发出类似全球首创的药物分子，决定了百利天恒能够达到的高度。
“大家很容易被BL-B01D1所吸引，现在它在全球的临床进展顺利，预计明年年中第一个适应症会批出来，”朱义披露，还有很多管线已经推进到了临床阶段，百利天恒已经具备了成为一家跨国公司的坚实基础。
做成跨国公司，而非千亿市值，是朱义最初的梦想。这当然是时代赋予中国制药界的机遇和使命，只不过，为什么是朱义和百利天恒？无论同事还是同行，都曾认为那不过是个笑话。
现在，朱义认为自己离那个目标，只差三五年时间和10亿美元了。
2025年5月底，在朱义的办公室，我们与他聊了数个小时，话题主要围绕百利天恒要如何成为一家跨国公司、药物开发、资本市场、管理和文化等问题展开。
在我们的印象中，朱义是一位个性鲜明、充满斗志也极度严谨的企业家。对我们的读者而言，他惊人的坦率、丰富阅历和思考穿透力，可能会让阅读以下这篇精简后仍然超过万字的对话，变成一场深度体验创新的冒险之旅。
百利天恒创始人朱义|对话|
“市值破千亿，股价才刚刚起步”
经济观察报：过去一年，中国创新药成果不断涌现，百利天恒的市值涨了40%，成为A股中国创新药企里第三家市值超千亿的公司。对你和百利天恒而言，意味着什么？
朱义：意味着市场或二级市场开始真正相信，中国的Biotech（生物技术公司）、Biopharma（生物制药公司）是可以做出全球First-in-class（原创新药）的。
我们的交易披露之前，大家不相信中国会做这么大的交易。一年前和你们见面时，我们刚收到首付款，那段时间二级市场不断有谣言，说我们的数据不好，要被退货。大家对我们不确信。
但这一年，市场看到我们的药物（BL-B01D1）在中国和美国的三期临床开出来了，退货好像不太可能了。同时，同行也做成了很多BD（商务拓展），这是个群体现象，证明我们（中国创新药行业）是行的。我认为，市场开始触底了，其实就已经是开始反弹了。
经济观察报：上市前，你对外说过“一定要买我们的股票”，现在这个节点，你能否再给资本市场一个预期？
朱义：在2023年科创板上市时，按发行价计算，我们的市值是99亿元。我很无语，市值被严重低估。那时，我们已是在中国有临床开发能力、有全球领先的ADC和GNC研发平台、有很好的管线、有全球First-in-class药物的公司了。所以我说：“买我们，我们的价值肯定不止这一点点。”
回头看，我们现在已经把部分内在价值呈现给了大家，但仍然仅仅是冰山浮在海面上的那一部分。
在2020年之前看百利天恒，只是一个临床前的Biotech，加上仿制药的底子；在2020年之后看百利天恒，是一家刚有创新药进入临床的公司；在2025年看百利天恒，已经是一家有全球早期研发能力，而且有全球临床开发能力和全球药品供应能力的Biotech；再过5年，可能会是一家已经实现了全球商业化的Biopharma，是一家入门级的MNC（跨国公司）。
所以如果在5年后回头看今天，就像今天回头看2023年一样，股价才刚刚起步。
经济观察报：年初，百利天恒在谋求港股上市，3月又抛出39亿元的定增计划，相关进展如何？
朱义：我们把在香港上市的计划暂缓，先在A股做39亿定增，进展很顺利。之所以暂缓港股上市，是在今年2、3月份前后港股的窗口不好，流动性很差，大家信心不足，对未来预期看不清楚。国际形势也动荡。那就回到A股，我们是科创板生物医药板块头部企业，A股市场蛮欢迎的。
经济观察报：和 BMS就BL-B01D1这一款药物达成总价值84亿美元合作后，市场很关心两个问题，一是BL-B01D1的研发进度，二是百利天恒是否有持续输出类似大单品的能力。
朱义：关于这个分子的开发进度，我们在国内开了60多项临床研究，其中有9项三期临床研究。未来一到两年，还会开出大概9个三期临床研究，也许更多。它几乎会覆盖EGFR靶点高表达的肿瘤，也就是说，这款药基本会覆盖人从头到脚的大部分实体肿瘤。
在全球，我们已经和BMS合作开出了第一个三期临床研究。今年，大概率还可以开出两个三期临床研究，明年可能更多。
BL-B01D1给大家印象非常深刻，大家看百利天恒首先被它吸引。其实，我们已经推进到临床的管线有很多。在美国，我们还独立开发另外4个ADC药物。我相信到2028年或2029年做全球商业化时，除了和BMS合作的这个ADC，还能有自己独立开发的ADC。这些ADC在国内的临床研究进度比美国更快，所以我们在中国的管线更丰富，拿到的适应证会更多、更早。
我们沉下心来，不追逐热点，做以促进疗效为目标的、有价值和突破性的早期研究，也有好的进展。我希望未来1到2年，这些分子也能慢慢进入临床。
从这个角度上看，我们成为入门级MNC是有坚实管线基础的。
经济观察报：目前是否有新的合作意向？
朱义：和BMS的交易达成后，我们和其他跨国公司的BD沟通是非常畅通的，我们有广泛联系。现在这阶段，我们也许还会做一些BD，卖一些品种，合作也好，licence-out（授出权益）也好。我们还需要更厚的资金储备。
但是，我们已经开始考虑，是不是尽量少卖，把好品种留在手上。也许未来三五年我们把自己开始做全球商业化作为节点，反过来考虑做license-in（许可引进）。
经济观察报：去年百利天恒研发团队规模和薪水都大幅提高。
朱义：我们的全球临床开发，能力很强，但容量不够。三期临床研究开得多，未来还要继续开，所以要为当前和未来的临床研究扩容。研发团队的扩张趋势会延续，直到成为真正的MNC后，团队才会稳定下来。研发始终是发动机，是硬件。
经济观察报：创新药商业化团队也在大量招兵买马。
朱义：我预计在明年年中，BL-B01D1的第一个适应证可能获批，最终要看实际情况。我希望在此之前，单纯的销售团队要达到 500—800人，完整的商业化团队还会包括另外两三百人。我们要把这款药的预热做好，等它一获批，就开始冲刺销售。在中国创新药行业，这种打法是相对激进的。
经济观察报：采取比较激进的打法，是基于什么判断？
朱义：因为我们原有的仿制药团队对中国市场的商业化有深刻理解，有信心掌控住这种激进的打法。药物商业化的底层逻辑是一样的，渠道、患者、监管、支付，我们都很清楚。唯一不同的是，这次是创新药，把握住特点，就可以很好地进行商业化。
经济观察报：我们看到百利天恒正计划提升创新药物的规模化生产供应能力，这与国际形势的关系是什么？
朱义：现在美国很着急的一件事就是制造业，特别是重要的先进制造业，比如芯片和生物制药，它希望这些先进产能都到美国去。具体表现就是要留在它国内的企业手上。
所以，我们的应对就是把药品生产能力建立起来，要能满足创新药物在中国的供应，还要考虑对全球产能的覆盖。当然，如果美国对中国制造的药物征收很高的关税，那我们不得不考虑在美国建厂。
“不怕大家笑话，我就是要做跨国公司”
经济观察报：你要做跨国药企的想法是什么时候形成的？
朱义：从我做企业开始，一直就是这个想法。
我曾经想从事科学研究，成为开宗立派的科学家。那个年代，科学家的定义和现在不一样。现在科学家概念被泛化了。
后来我没能成为科学家，去做了企业。我把这个理想投射到做企业上，就是在我的领域里做一个全球最好、最大的企业。
经济观察报：所以早期做仿制药只是过程。
朱义：对。当时连怎么做创新药都不知道。第一，连怎么定义创新药都不知道。当时，国家药监局把创新药分为一类新药、二类新药、三类新药，我们大量做的是三类新药，实际上就是仿制药、Me-too（派生药），或中国式改构药物。监管路径上，从早研到成为创新药的高速公路不通。第二，做创新药要很多钱，那时没风投，我们也没家底，需要面朝黄土背朝天去种庄稼、去挣钱，用于未来对自己进行风投。
经济观察报：国内很少有药企会把要做MNC的口号喊出来。为什么你一定要？
朱义：对我来讲，这不是口号。我就是这么想的，也要这么做，公司成立之初，我就跟所有人这么讲。
经济观察报：他们会笑话你吗？
朱义：大家都在笑话。他们觉得，老板什么都敢想。那时，我确实连跨国公司长什么样都不知道。但没关系，我是这样想的，就要这样去做。
经济观察报：同行怎么评价？
朱义：有同行说，恒瑞都没做成跨国公司，你还想做跨国公司？还有说，他们企业这么大规模，做了那么久都没做成，你就这么个体量也敢想？
我认为是信息不对称。你过去做的事情，别人不知道。你在美国做研发，别人也不知道。你的决心，是不是有创新精神，别人都不知道。有怀疑很正常。
经济观察报：你会受影响吗？
朱义：我其实不太受他们影响。燕雀焉知鸿鹄之志？（大笑）
为什么想做爱因斯坦那样的科学家？我书一直读得很好，是心性很高、目中无人的那种人。只是后来做企业，被社会毒打后，慢慢收敛了很多。但内心还有那么一股心气在。
经济观察报：所以是不成MNC誓不罢休？
朱义：我曾经说过，一代人不行，就两代人。但是我希望第一代人就把架子做好，也许它在MNC里不足够大，但它已经是一家MNC。
经济观察报：你说要用这五年的时间，形成MNC的架子，现在就差钱了。你还需要多少钱？
朱义：我大致算过，再有10亿美元，我们就可以成为入门级MNC。如果有更多钱，也许会做得更快、更好。
经济观察报：你希望这些钱来自哪里？
朱义：比较明确的是，我们大概率近两年会从和BMS的BD里获得5亿美元近期付款。如果今年39亿元的定增能拿到，大概也算5亿美元。10亿美元就有了。我们明年开始商业化，还会自己创造现金流，做BD也还会创造现金流。也许还可以去香港再融5亿美元。
经济观察报：百利天恒会成为中国的第一家MNC吗？
朱义：其实百济神州现在应该可以称得上是跨国公司，但它不是真正扎根中国、由中国资本控制的跨国公司。它是一家由跨国资本和中国资本共同投资，借助中国近十年快速发展的生物医药创新生态、以及中国资本市场、美国市场成长起来的一家Biopharma，一开始就是全球性的公司。
百利天恒是本土成长起来的公司。我生在这片土地，受的主要教育是在中国，我的宿命就在这里。2013年，才第一次去美国。科学无国界，甚至企业也无国界，但企业家有家乡、有祖国、有民族，企业家是有国界的。我们要做扎根中国成长起来的MNC。
从今天来看，MNC的架子我们有了，包括全球领先的早研能力、临床开发、供应能力、中国商业化能力，就只差中国以外的商业化能力了。2025年是我们下一个五年计划的第一年，到2029年这个计划结束时，我们应该会实现全球商业化。
所以，我们成为MNC是可预期的，只是需要时间，需要钱。
经济观察报：要对比的话，恒瑞也是一家扎根中国的公司，而且它积累的时间更长。为什么它和百利天恒国际化的速度那么不同？
朱义：恒瑞积累时间更长，仿制药的发展速度比我们快，规模比我们大。对恒瑞、对飘总，我是很尊重的，因为在中国这种环境下，做出这么大一个企业非常不容易。但也正因为这样，恒瑞有路径依赖，同时它的创新也做得非常好。
我一开始对仿制药的定位就很清晰，它是帮我们做创新药攒钱的。要把握住未来十年、二十年生物医药的革命性突破机遇。1990年代百利药业成立时，我在最早的公司战略里就把这件事写得很清楚了。
经济观察报：你研究过已经成名的MNC发展历史吗？它们的哪些经验教训令你印象深刻？
朱义：我之前就在研究，上次聊过2013年第一次去美国考察，感受更直观了。
总体讲，要从小公司或仿制药公司，转型成全球大制药企业，首先这个企业的基因里就要想做这件事。不管是创始人，还是企业的资本，总归有一方雄心勃勃。第二，要有历史机遇，比如正好遇到一轮技术革命，给产业带来颠覆，你才有机会。像Genentech（基因泰克）就是遇到基因生物技术革命。
怎么抓住机遇呢？拿到一个First-in-class的药，而且它未来潜在的市场足以给你打下基础。比如我们这个药（BL-B01D1），它潜在峰值是年销售200亿美元。这是什么概念？现在排名前20的跨国公司的年销售额还不到200亿美元。此外，后面有丰富的管线，有资本的支持，这些是基本条件。在这个过程中，如果有愿意跟你合作或给你背书的机构，能使你克服更多不可预见的风险。比如我们和BMS合作，在这一轮地缘政治博弈过程中，安全垫会加厚。
“中国创新药生态已经起来了，现在是阶段性差钱”
经济观察报：近期，三生制药刷新了百利天恒的出海首付款记录，你怎么预测未来一段时间中国创新药物对外授权的情况？
朱义：很多领域，除了First-in-class，其实还能容纳第二个、第三个、第四个，Me-too也好，Me-better（改良型新药）也好。这时，Fast-follow（快速跟随）就变得非常有价值。现在看到的BD里，绝大部分是Fast-follow。因此，凡是在全球市场尤其是美国市场还能容纳Fast-follow，但又还没有完成交易的领域，就还会有交易出来。这些Fast-follow在哪里最多、最便宜？中国。
从全球看，生物医药只有两大生态，一是美国生态，一是中国生态，其他都依附于此。原来美国生态里是有Fast-follow的，但是中国的Fast-follow更快，基本快把它们干掉了。比如PD-1/VEGF双抗的BD，先有了康方，然后是普米斯，然后是三生，大家甚至觉得还会有第四个。一浪接一浪，每一波都是有了First-in-class，马上就有Fast-follow，后者也是完整生态的重要部分。
经济观察报：去年以来的BD热潮引发了一种外界的担忧，说是对中国创新药“割青苗”，对此你怎么看？
朱义：从全球化角度，把（中美）两个生态并在一起看，Biotech做早期研发，但可能没有做全球临床开发和商业化的实力，大家分段合作，没有任何问题。不过现在由于地缘政治关系，确实会有担心把全球权益给了欧美公司。但大部分BD的中国权益是保留下来了的。保留下中国权益后，Biotech没有在中国做临床开发和商业化的能力怎么办？让中国的 Biopharma来承担。Biotech只有一部分能力，只能和大家去合作。
不仅中国，美国也有很多Biotech，以十年为周期来看，一波起来，一波死掉。多少个十年过去了，真正从Biotech成长为Biopharma、MNC的极少，这是规律。
经济观察报：之前你提到交易的结构本身也代表着你对公司的定位，不同BD的初心也不一样。
朱义：直到现在，真正做co-co（合作）的还是我们，我们保留了很多权益。其他交易把海外的权益和机会都丧失了。能够像我们这样去做，才可能有机会出来，否则机会更少。从概率讲，做co-co的百无其一。大部分Biotech只能做纯粹的license-out，这是它们的强项，甚至就是宿命。
经济观察报：你对中国创新药的后劲抱有多大信心？
朱义：走到现在，已经没什么可怀疑的了。中国创新药的生态已经建立起来，现在是阶段性差钱，正通过BD找钱。
问题其实不是没信心，而是别被蓬勃发展的Fast-follow生态迷住眼睛。Fast-follow生态是我们的强项，要保留。同时，要像十年前培养Fast-follow生态萌芽一样，再用十年，把0到1生态培养起来，和美国去竞争。
经济观察报：为什么你们在西雅图研发中心至今保持很小的团队规模？
朱义：我们做0到1，聚焦去做的技术平台就这么几个。聚焦，团队就小。一直盯着做，就可以“钻穿”。大家认为很难做的分子，在我们这就是常规分子。
过去我们不做通量，现在要做通量，所以扩展到50个人。我们不会扩展太多人，即使再扩展人，也就是做通量的人，核心做0到1的还是30多人，他们受的训练都非常好，大多受过博士后训练。
经济观察报：把0到1放在美国，1到N放在中国，做这种安排的药企多吗？
朱义：几乎没有。2014年，我们去西雅图这样做时，在中国企业里是第一家。十年下来，也有其他企业这样做，但做成这样的创新能力的还没有。
经济观察报：原因是什么？
朱义：第一，我们很聚焦。第二，坚持做0到1创新。
我在美国成立公司时就讲，要用科学逻辑之剑，穿透一个点上的前沿，创造自己新的前沿，这就是我们创新的基本方法论和逻辑。
经济观察报：要把0到1生态培养起来，我们还缺什么？
朱义：缺三块。一是缺长钱，耐心钱。二级市场有段时间不允许不盈利的Biotech上市，这就不是长钱思维。
二是缺对创新药价值的真正支付，就像美国的那种支付。可以低一点，但该往这个方向走。
三是需要一批雄心勃勃的人。
要得，一定要敢舍
经济观察报：外边有一些传闻，说百利天恒考虑剥离仿制药业务，是真的吗？
朱义：从战略上考虑，是的，一定会剥离。
在百利天恒体系内，我们已经把仿制药和创新药分开了。以后会不会把仿制药放在上市公司外，或把它并给别人，这是我们要从战略上去考虑的。仿制药创造的价值不一样，利润不一样，仿制药团队的薪酬结构和水平就会和创新药团队会很大不同，把它们放在一个体系内会有问题。未来五年、十年，甚至更长时间内，整个企业的资源都会聚焦在创新药上。
经济观察报：在中国，很多老牌制药公司会在两种业务间保持平衡。为什么你的取舍这么坚决？
朱义：我们的企业文化里，有一块叫“胸怀激昂而坦诚率直”。我需要给内部员工讲清楚，我们迟早会这样做。就像家里两兄弟，一个兄弟吃得好、穿得好，什么都好，有优厚待遇，好的职业，另一个小儿子穷不啷当的。要让两兄弟和谐相处不太可能。
现在，我们还没有剥离仿制药。我相信时机成熟时，逐渐剥离是规律。从全球范围看，很多跨国公司也是这样。
经济观察报：恰当的时机是什么？
朱义：当创新药商业化能有效覆盖仿制药的规模和带来的现金流时，我们就会让仿制药独立地、更好地去发展。到2028年或2029年实现全球商业化时，我想条件就成熟了。总归是不能把它憋死在这里，应该让它获得更好的发展。独立后，完全可以重启新产品研发。
经济观察报：Jahan（在西雅图免疫公司负责早期研发）说，你很擅长做减法。跑得又要快又要方向对，一定是做减法的结果。
朱义：要得，一定要敢舍，中国古老的文化和哲学讲“舍得”，真是这样。不要认为你什么都搞得定，什么都行，每个领域你都可以。一定要知道你真正的强项在哪里，要聚焦在专项和强项上，这是最容易突破的。
经济观察报：但做减法会承担风险。
朱义：我一直强调，我们只做肿瘤领域，在肿瘤领域，只会做大分子，大分子里会聚焦在ADC在内的几个平台里。这几年，我们“杀掉”了很多分子，只要觉得没竞争力的，就“杀掉”。我强调：凡是热点，均已过时。
经济观察报：你怎么说服大家不要凑热闹？
朱义：我也在内部反复强调，量入为出，资源有限，时间有限，包里的钱有限，人力资源有限。
经济观察报：这个刹车的决策必须是你要来做的？
朱义：对。在企业里，一件事只要铺开做了，说不做，担责任是很大的。
经济观察报：也许这件事就是你力排众议上马的。
朱义：确实很多事是我力排众议上马，也有很多事是我力排众议下马，坚决不做了。包括要砍掉仿制药。而且我会坦率告诉大家。
比如，仿制药新产品的开发，团队有惯性，舍不得扔。有人会说，都做一半了，原辅料已经买了，在寄回来的路上了，能不能把这个做完？我说，不用做了，迟早要停，就马上把它关掉。
经济观察报：听下来，踩油门和踩刹车都在你这，想到过乾纲独断的风险吗？
朱义：很多人会讲，公司能不能让大家来决策，集思广益。如果集思广益、七嘴八舌。最后总要有一个人来拍板吧？
经济观察报：有的企业会让人举手表决。
朱义：有句话叫兼听则明，也有句话叫多谋寡断。企业的宿命就在决策人身上，不要想逃避责任。不表态也是一种决策。企业间的差异就在这里。你的洞察力，决策力，执行力，胸怀、野心，所有这些加起来，就变成行业里有龙头企业，有中间企业，有长尾企业。
经济观察报：我相信很多人都会同意你说的“舍得”，但实际上很难做到。
朱义：首先，敢舍的意识一定要有。第二，要有洞察力，没洞察力就没法判断。这种能力需要训练，也需要天赋。
经济观察报：你看人才时，更看重天赋还是后天训练？
朱义：我既看天赋，又看专注和热爱。有天赋、有热爱，才真正可能专注。
我面试时，很关注他过去学什么，特别是高中阶段。我会问，你高中什么成绩最好？我最希望听到的答案是数学好、物理好。我再看他现在做的工作，是这个领域最前沿的，说起来他非常兴奋，两眼发光，我就很喜欢。哪怕他做的细分领域跟我们不相关。
经济观察报：你说，这世界总需要疯子。
朱义：是的，应该要有更多疯子。
经济观察报：为什么说还需要更多？
朱义：我上中学时，学校快班里所有人都野心勃勃。我在川大读无线电物理时，班上大部分同学也雄心勃勃。后来到复旦读研也是一样。但去现在的校园里看，一个班上还有几个人雄心勃勃？
但我也不是太担心，中国人口基数大，每代人总有些人雄心勃勃。
经济观察报：你的同事中有人说你是工作狂，你怎么说服其他人用这种状态去工作？
朱义：其实我没有去说服大家。首先和我直接一起工作的人要配合我的节奏，层层往下传。
从根本上讲，企业要做出好产品，要对客户负责任，一定要找到在不同方面有才干的人。怎么找到有才干的人，还让他们跟着你呢？你这个人必须是有才干、认真做事的。很多人信奉企业文化，但企业文化的根子是什么？是你做给别人看。
我做企业比较早，那时，好多人赚了钱就去打高尔夫。商学院讲，好老板应该在他打高尔夫时，企业能自行运行。我说，胡说八道！你都不努力做，别人怎么知道你的标准是什么？有人说，靠制度就能管人，我说，制度从来不能管人。人一定要人管，要人带，要有榜样。制度是让人必须这样做，不这样做就处罚，当你只能处罚他时，有意义吗？
经济观察报：所以，大家不知道这件事该怎么做时，你要站出来做。
朱义：是的。我认为，企业家精神就是做别人不会做的事，做别人做不到的事，把不可能的事变成可能，把没有的变成有。从0到1，就是企业家要做的事。
经济观察报：你觉得自己是严苛的独裁者吗？
朱义：说严苛也没错。我读书时，所有数据的小数点都要打到后两位，多一位不行，少一位不行。做实验，我可以有逐步改进的过程，但最后实验条件和操作一定要漂亮，数据一定要可靠。我养成了这种习惯。
对稀里糊涂、质量不好的工作，我是很看不起的。公司这么大，如果我都不严苛，下面就更麻烦了。我还是个急性子，说话直截了当，基本上不留余地。
经济观察报：像谷歌、苹果这样的大公司，内部氛围似乎不像很多中国企业的管制那么严格，是老板一人说了算。
朱义：当小公司要变成大公司时，没有这种精神，没有做出特别有竞争力的产品，起不来。所以，创始人一定是疯狂的，一定是要做到极致的。
企业到一定规模后，必须包容一部分人只做到60%、80%。所以往往企业真正做大以后，很多颠覆性创新不是来自它们，反而来自小公司。大企业的创新能力会被侵蚀掉，或竞争力被后边不那么追求极致的管理团队给消减掉。一鲸落万物生，它会变成其他创新的养料、垫脚石。
经济观察报：也有人夸你是企业家里最像科学家的，科学家里最具像企业家的。
朱义：做企业不是纯粹做科学，要看产品。我常讲，对肿瘤患者来说，药品能不能给他带去突破性疗效，让他在绝望时，一用药就看到肿瘤在缩小，而且是维持很长时间的缩小，让他心里真的有希望升起来。所以，我们是奔着这样的价值，倒过来去想怎样用科学和技术研发产品。
经济观察报：你会担心精力不够，管的界面太多了吗？
朱义：肯定会担心。所以我非常重视建立企业架构和运行机制，建立流程，包括流程有多少环节，哪些该串联，哪些该并联，每个环节的基本标准规范是怎样的。做好机制后，我只关注关键细节。
我是允许下面犯错的，只是不允许犯错后捂着。
经济观察报：假如有一天你退休，你希望人们如何定义你？
朱义：没有我就没有百利天恒，这一点不用别人评价。我希望我退休时，这个企业是健康、有活力、领先的，大家会觉得它是一个卓越的企业，它的创始人毫无疑问是个卓越的人。
药物开发最基础最人文的是对患者负责
经济观察报：2025年你的新年致辞是“创新基于科学 心随数据飞扬”。写下这个标题时，你为什么又说“难以落笔哪怕一个字”？
朱义：创新基于科学这件事，大家经常说，但没真正去做，真的体会不到。当真正体会到时，真的千言万语在里面。
我在美国做创新药时，天天盼着分子设计出来，之后看它能不能表达出来，稳不稳定，亲和力怎么样……一步步验证基于科学做的东西是不是真有结果。临床试验过程中，有时看到有疗效、看到有好数据就很高兴，有时看到有患者出现严重不良反应，我心里就悬着、难受，一直就这么过来的。每天晚上，我都要把当天的日报看完。
经济观察报：你去年的新年致辞语气很坚定，今年变得感慨万千。
朱义：是的，因为临床上有些数据会带来极大风险，经历了这种冲击后，心态会发生变化。
比如说早研，做错方向了，钱花了，再去挣钱再来。但在临床上，涉及到患者，有没有疗效？有没有副作用？有没有患者因为药物死亡？有时，救了100个患者，死了1个患者，这就像伦理困境“火车难题”一样。
经济观察报：很少看到药企老板公开说起这个问题。
朱义：如果是看统计数据，不会有这种感觉。但如果你天天看各地患者的数据，就会很担心。这就不是数据了，是一个个活生生的人。你会看到某个患者年龄五十多岁，女性，身高1.65米，体重60公斤，肿瘤有多大，在哪些部位。她用药后，你心里会很紧张，会提心吊胆，因为她有可能死亡。假如患者死亡了，你就会想：我本来是要救她的，但她来做实验就死了，心里就会特别难受。
经济观察报：有这样的案例吗？
朱义：有啊，有与药物相关的死亡，有的瘤种是1%，有的瘤种是百分之零点几。总体患者是受益的，但落到个人身上时，就不一定，对他来说就是百分之百。
经济观察报：会怎么改变你心态呢？
朱义：比如，开发下一代ADC时，我会特别关注怎么降低毒性。在提升疗效的同时，要想方设法解决毒性，而不是去看哪个靶点热。
经济观察报：从商业上来讲，追热点，要比降低毒性的收益更大。
朱义：对。而且，毒性问题很可能短时间内解决不了，有难度，需要投入很大资源去做。其实从发生第一个患者死亡后，我就非常介意这件事（毒性），我就开始干这个事，投入量越来越大。
经济观察报：某种程度上，这是有关行业初心的基本问题。
朱义：对患者负责，是药物开发里边，最基础的人文的东西。默沙东创始人乔治·默克有句话非常有道理：“药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来。”
（在上一次破纪录的对外授权交易后，我们在成都也谈了三个小时，访谈内容收录在《百亿美元分子》一文中。）
（本报实习记者刘晓诺对本文亦有贡献）
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